Zacznij od profilu sprzedaży godzinowej
Raport dobowy trzeba podzielić na dni tygodnia i przedziały godzinowe. Średnia dla całego miesiąca może ukrywać, że poniedziałkowy wieczór zachowuje się inaczej niż piątkowy, a sezon letni inaczej niż zimowy.
Warto obserwować nie tylko obrót, lecz także liczbę transakcji, średni rachunek, kanał sprzedaży i marżę produktów kupowanych w danym czasie.
Policz koszt obsługi dodatkowej godziny
Największą pozycją zwykle jest praca zespołu, ale dochodzą energia, prowizje, sprzątanie, ochrona i straty związane z przygotowaniem. Trzeba też sprawdzić, czy wydłużenie otwarcia powoduje nadgodziny albo konieczność dodatkowej zmiany.
- minimalna obsada kuchni i sali,
- czas przygotowania przed otwarciem,
- czas zamknięcia po ostatnim zamówieniu,
- energia urządzeń i wentylacji,
- marża po kosztach kanału sprzedaży.
Hot hours i cold hours
Godziny o dużym popycie wymagają przepustowości i właściwej obsady. Godziny słabe powinny być ocenione pod kątem minimalnego kosztu utrzymania działalności. Nie zawsze trzeba je zamykać — mogą budować sprzedaż w sąsiednich porach, obsługiwać stałych gości albo być ważne dla danego kanału.
Decyzję warto podejmować osobno dla każdego dnia tygodnia. Jednolity harmonogram jest prosty, ale nie zawsze ekonomiczny.
Zmianę godzin trzeba przetestować
Skrócenie godzin może przesunąć część zamówień, a nie tylko je usunąć. Wydłużenie może potrzebować czasu, aby goście nauczyli się nowej dostępności. Test powinien trwać wystarczająco długo i nie przypadać na okres nietypowych wydarzeń.
Kiedy zmienić harmonogram
- zbierz minimum kilka tygodni danych godzinowych,
- oddziel dni tygodnia i kanały sprzedaży,
- policz koszt minimalnej obsady oraz zamknięcia,
- oceń wpływ na produkcję i przygotowanie,
- przeprowadź czasowy test,
- zakomunikuj zmianę i zmierz wynik całego dnia.
Godziny otwarcia są jednym z elementów szerszej organizacji pracy. Ich wpływ można ocenić razem z grafikiem i sprzedażą podczas audytu gastronomicznego.